集团办公室约稿谈谈创新。其实创新是个很大的概念，在百度词条中是这样解释的：“创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。起源于拉丁语，它原意有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。”不难看出，创新不仅是技术方面的创新，管理、战略、组织、文化、市场、制度、服务、商业模式的创新都是自主创新的应有之义。因为长期从事产品开发、技术研发和技术管理工作，结合自己的工作经验和岗位，谈谈自己的对创新的一点认识和看法。
创新体系是提升创新能力的基础。浙大的郑刚教授提出：企业创新体系首先要有一个决策领导体系，一个企业的创新谁来管谁来决策，就是决策领导体系；第二个信息沟通，界面管理，就是市场、技术、生产这些部们之间沟通时需要的一个体系；第三个人才的培训基地，关注怎样留住核心的发展人员；第四个文化支撑体系，就是怎样引导一个鼓励创新的文化；第五个是资金支持体系，你搞创新没有一定的投入是不行的。也就是说，创新是有成本的。同时创新也是有风险的。企业要提倡创新，要鼓励创新精神，就要允许在创新中的尝试行为，包容尝试性创新行为的失败。
决策领导体系，就是要制定和领导公司的战略创新。现在公认的战略创新的内涵,主要是指三个方面：1．战略思维的创新，2．战略定位的创新，3．战略能力的创新。
战略定位是指通常所指的四种竞争战略：低成本；差异化（所谓的蓝海战略）、集中和价值链。
战略思维的创新是指从短期导向、市场导向长短期结合以及市场与技术结合的战略思维转换。把企业愿景和长期战略相结合。我们云环集团的愿景是“成为世界上一流的家电及电源线制造公司，打造百年企业”。我们这样长期的战略和愿景是需要支撑的。其中一个支撑就是技术的支撑，那我们对电源线和家电技术要有一个未来的把握，然后对我们的电源线和家电市场有一个未来的把握，这两个是基础。一个战略没有技术和市场的把握，战略可能是一个空泛的东西。对技术未来的把握在创新管理里面，其实有很多方法，比如技术跟踪，技术路径图，这些都能帮助我们对技术的未来进行把握。
战略能力的创新主要是要有支持长期战略的核心能力。企业的核心能力就是一种综合性的能力，它不是单一的能力，并不是单纯的基础能力。它是把所有资源组合起来，通过组合创新产生核心能力。我们的组合创新就是从技术本身组合要进行到跟组织文化组合跟营销整个组合起来的创新。核心能力就是一种综合性的能力，它不是单一的能力，并不是单纯的基础能力。他是把所有资源组合起来，通过组合创新产生核心能力。
自主创新是各个部门的一个综合性的事情。而且要开发一个新产品，需要市场、营销各个部门的配合，假如市场调研错了，市场根本不需要这个东西，技术人员就算搞得再尖端，再先进，卖不出去也是没用的。自主创新有时候也可能就是一个新的创意、理念。如果它能够产生效益有时候往往会很快。
总之，创新无处不在。但不是所有的创新都是对企业有益的。任何一种创新，必须要有清晰的目标，也就是我们常说的SMART原则（明确性（Specific）、可度量性（Measurable）、可完成性（Achievable）、相关性（Relevant）、可跟踪性）。必须符合企业的愿景和长期发展战略。我们所做任何创新，要保证所有的创新活动的连贯性和可延续。避免在企业内部过多的布朗运动而产生的内耗。
总结回顾我们云环集团进入的家电行业主要小家电行业的技术开发进程，大致地分为四个阶段：
2007年06月以前，按摩梳、湿巾消毒器、纯水机、刮墙器、线架、电喷枪、割肉机、电切刀、电吹风、发梳、发座、蒸面器等等十几类产品的开发设计产品种类多，战线过长。
2007年07月至2008年6月，经公司高层决定调整研发策略为主攻四大系列产品（美容美发，电动工具，环境用品和厨房用具），成立了十大事业部。在资源配置不到位的不利情况下，集中优势资源，先主攻美容美发和环境用品两大系列。以丰富做大产品线，吸引客户为主要目标。以先期技术主导开发，投入模具，取得证书。再由市场中心推向市场，寻找订单为主。
2008年6月至2009年，通过公司发展战略的讨论和初步确定，随着市场通路的打开，厨具类小家电潜在订单的启动，技术开发资源，集中专注于厨具用品小家电的开发。这个阶段是云环集团开始了以市场为龙头，市场、研发、生产等所有资源集成，云环开始摸索到比较切合实际的小家电的经营管理模式。
2010年初开始，云环开始了新的组织管理的创新。集团总公司通过一系列的调整和重组，分别成立了全资控股的、绝对控股和参股的不同经营模式的多家公司。到目前为止还在不断的创新完善之中。
在这四个阶段中，我们云环的家电业务经历了初创期，目前还是处于从初创期向成长期过渡的阶段。我们欣喜地看到，随着云环的愿景和企业文化的创新，作为集团发展的战略思想会进一步明确和创新，我们的战略定位必将会更加清晰。随着云环的企业文化的深入灌输到每位员工，必将会吸引一大批认同云环文化的有识之士的云集。
只有创新，才能基业长青。